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| 如何先聘一流人才——解读中兴通讯的人才招聘 |
| 成立于1985年的中兴通讯是国内最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者，拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、PHS、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。拥有覆盖全国的销售和服务网络，现已成为中国通信基础设施建设的主要设备供应商之一。并通过设在海外的8个大区，为世界70多个国家和地区提供营销工程服务支持。产品远销亚太、南亚、中东、北美、东欧、拉丁美洲、非洲等40多个国家和地区。2001年销售合同额达140亿元。 中兴通讯的高速发展离不开其强大的人力资源支持。公司员工中本科以上学历占员工总数的75%以上，每年员工流失率均控制在5%以内。中兴通讯还成为毕业大学生求职竞逐的“最受欢迎公司”之一。经过多年的发展，中兴通讯在人力资源管理方面形成了一系列尊重员工、激励员工的人事政策和管理制度，充分体现了公司的价值理念，吸引、留住和发展了每一位优秀员工，以此赢得了人力资源竞争的优势。 在一个高速发展的企业中，如何解决人才短缺问题是HR首要解决的问题之一。人才招聘策略运用得当，使HR不仅仅去适应市场和业务的高速发展，更能够成为发展的加速器，产生巨大的推动力。中兴通讯的人才招聘策略给这一理念做了一个最佳的注解。 一、用什么标准选聘人才？ “有一个人站在你面前，如何判断他是不是人才呢？”人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义 ：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大 ；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。 谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。 二、把合适的人才放在合适的位置上 “其实，世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才。”一个人身上所具有的某种特质可能非常适于某类型的工作，但又非常不适于另一类型的工作。这使HR不得不在人和职业岗位之间做出相当精确的估量，才能把合适的人安排在合适的工作岗位上，以激励员工正确发展的积极性、效率、首创精神和提高盈利能力。 将人才招聘进企业，只是人才“为我所有”，要将人才“为我所用”则需一个完善的制度体系。用人的关键是将每个人安排在最适合的岗位上，充分发挥最大效益，人力资源不在于绝对的“数量”和“质量”，关键在于能否发挥多大效益。人力资源和其他资源一样，只有合理组合才能发挥1+1大于2的效果。对于中兴通讯这类非常强调项目团队合作的技术性强的人力资源队伍而言，人岗的合理配置尤其重要。中兴通讯从一开始就重视吸收合适的人才，通过人员评估严格遴选进入每一个岗位的每一个员工，确保人才与岗位的适配性，并通过内部流动来调配人岗的合理性。 人员评估 在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，一次是入职评估，在此过程中，人力资源部和应聘部门的主管会对员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能够得到长足发展。 内部流动 中兴通讯信奉Right people on right place in right time的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。 陈健洲解释说，内部流动有一个前提，即什么谓之合理的流动？这一定义包含二个方面，一个是符合公司人力资源增值标准。如有个经理岗位出现空缺就会在全公司内发布公告，凡满足要求的员工都可以报名参加竞聘。而不管在哪个部门，如果竞聘成功，出现现任主管不放的情况时，则按照增值原则协调。比如说两个开发团队，因为B团队的市场情况有了变化，研发速度要提速，那就要A来补充。这个原则是以市场为导向的。第二个方面是从员工个人发展标准。中兴通讯规定员工服务满一年后如需调职即可提出申请，而部门往往希望稳定。这时候，HR一般会站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场进行协商。 三、末位淘汰 ：把岗位留给更适合的人才 “末位淘汰制是把‘双刃剑’，不符合以人为本的管理理念”。在“我们是以人为本的管理”这句“真实的谎言”流行的今天，对末位淘汰制持这一看法并不奇怪。根据“二八”原则，企业80%的效益是由核心的20%的员工所创造，末位淘汰的对象是创造了20%的效益的80%的员工中的一小部分，这一汰弱留强的方式有违“以人为本”的管理？ 中兴通讯设置了一套严格的遴选系统招聘员工，但是实际上仍然存在一些不合适的员工。通讯行业快速发展的特殊性也使经过一段时间后个别员工的能力跟不上公司或行业技术发展的要求。基于此，中兴通讯实行了严格的末位淘汰制。比如，某部门每个员工都很努力，但是如果一年内C两次都是同一个人，该员工将被淘汰。当然C的比例是在一个大部门内比较。 谈到为什么采用这种制度时，陈健洲解释说，通信行业竞争非常激烈，技术发展日新月异，这都要求人力资源的优化刷新要跟上竞争的发展。中兴通讯认为，被淘汰的员工有他们自己的价值，可以在别的领域、别的公司找到更适合自己的个人定位，只是目前他不适合公司运作。对于企业而言，此举也是给更适合该岗位的员工“腾”位子。对员工而言，每个人都想成就自我，如果在一个公司或者部门中，不管什么原因你的业绩靠后，末位淘汰制就提醒员工考虑要不要换一个环境或方向，迫使员工做得更好。公司绩效管理系统会不断地告诉员工目前的位置和状态，并通过与员工的沟通，协助员工做好下一步的职业发展。因此，末位淘汰只是手段，并不是目的，是从考核结果的要求迫使经理进行鉴别，使员工在组织的帮助下提升业绩。其实每个员工都有潜力，关键是怎么管理和开发。末位淘汰实际上也是遵循了以人为本的管理理念。 中兴通讯建立了一套科学的绩效考评系统。从公司的绩效分解到事业部的绩效，再分解到部门和个人。员工考核有两种：分为平时考核和半年考核。平时考核主要是直属主管根据岗位要求与员工共同制订KPI及考核标准，定期进行考核。半年考核则由直属主管对员工进行一次综合考核，考核内容包括员工的业绩和素质，以业绩为主，根据考核结果和员工的等级进行排名。 在科学的绩效考评系统和严格的末位淘汰制下，中兴通讯保持了5%的流动率。而且这5%里核心员工的流动率是很低的，按照“二八”原则，另外80%的员工流动率大一点也没有关系。中兴通讯对核心员工的流失是非常重视的，公司高层对每一个离开公司的核心员工都会主动谈话，弄清核心员工流动的原因是什么？再根据原因找出决策加以补救。 “人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的。中兴通讯的末位淘汰制，实现了汰弱留强，而公司员工整体素质不断的周而复始、螺旋上升，为中兴通讯的高速发展注入了无穷的推动力。 |
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